Lean Thinking: Der Krisenbewältiger

Erschienen am 20.10.2021 | 16 Minuten zu lesen

Lean Thinking: Die nächste Krise kommt bestimmt

Warum die Lean-Thinking-Philosophie aus der Mitte des 20. Jahrhunderts immer noch für eine stabile Prozessorganisation und ein hohes Qualitätsniveau steht sowie ein zentraler Aspekt von Agilität ist, veranschaulichen wir dir in diesem Fachbeitrag auf einer hohen Flughöhe. Dabei wird auf die Grundgedanken des „Lean Thinkings“ eingegangen, und inwiefern die Lean-Prinzipien und die Vielfalt an Methoden bei der Bewältigung von Krisensituationen helfen und zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg führen. Hierfür wird zuerst auf die Eigenschaften von Ausnahmesituationen eingegangen, um somit die Ansätze für das Managen von eben dieser herauszustellen. Im Anschluss werden die Fundamentals des Lean Thinkings beleuchtet. Hierdurch werden die Verbindungen hinsichtlich der Möglichkeiten zum Managen von Notlagen deutlich. Dein Mindset in Bezug auf Lean Thinking wird durch die Vorstellung der Vielfalt an Arbeitsphilosophien, Prinzipien und Methoden erweitert. Besonders in Ausnahmesituationen ist es wichtig, sich auf die Lean-Prinzipien zu besinnen und Verschwendungen jeglicher Art zu vermeiden. Interessant ist hierbei, dass erfahrungstechnisch und nachweislich gerade in Krisenzeiten Lean-Begrifflichkeiten vermehrt recherchiert werden. Womit dieses zusammenhängen könnte, zeigen wir dir ebenfalls in diesem Fachbeitrag.

„Krisen kommen und gehen, Nachhaltigkeit bleibt bestehen!“

 

Titelüberschriften:

  1. Die nächste Krise kommt bestimmt
  2. Unternehmenskrisen sind vielfältig
  3. Ansätze für das Managen von Krisensituationen
  4. Fundamentals für die richtige Umsetzung des Lean Thinkings
  5. Arbeitsphilosophien des Lean Thinkings als Fundament für das Mindset
  6. Die fünf Prinzipien und die Methoden des Lean Thinkings
  7. Fazit
  8. Kontakt

 


 

Unternehmenskrisen sind vielfältig

Krisen im Unternehmen sind meistens mit verschiedensten – mitunter großen – Herausforderungen verbunden und dennoch bieten sie Chancen für die Zukunft. Zwei wesentliche Charakteristiken für Unternehmenskrisen gibt es, die von außen (exogen) und die von intern (endogen) hervorgerufen werden. Ein exogener Schock liegt vor, wenn äußere Einflussfaktoren eine Änderung erzeugen. Die Wirtschaftskrise von 1993 kann hier exemplarisch gewählt werden, da diese einen großen Einfluss auf die gesamte deutsche Wirtschaft, insbesondere auf die Automobilbranche, ausübte. In dieser wurde die Qualität stark bemängelt, auch seien die Autos zu komplex und zu anfällig. Im Vergleich dazu wiesen japanische Produkte weniger Qualitätsmängel auf, was wiederum mit den Erfolgen des Lean Managements einherging. Ein weiteres Beispiel für eine exogene Krisensituation ist die aktuelle Corona Krise, die die komplette Weltwirtschaft beeinträchtigt. In Deutschland gab es eine Veränderung des Bruttoinlandsproduktes von -4,8% zum Vorjahr, vergleichbar nur mit der Wirtschaftskrise 2009. Insofern wurden die Kosten im ersten Schritt überall reduziert, indem bspw. einzelne Projekte gestrichen und nur die nötigsten umgesetzt wurden. Die endogenen Krisensituationen können folgende unterschiedliche Ursachen aufweisen:

 

  • Führungsschwäche
  • Managementfehler
  • Fehlinvestitionen
  • Falsche Standortwahl
  • Falsche Wahl der Organisationsform
  • Kein aussagekräftiges Frühwarnsystem oder Controlling (Krisenerkennung)
  • Fehler bei Prozessabläufen
  • Fehler bei der Kundenorientierung

 

Die genannten Ursachen schließen sich nicht gegenseitig aus. So besteht die Möglichkeit, dass mehrere Krisenursachen gleichzeitig auftreten und sich gegenseitig bestärken. Insgesamt durchlaufen Krisen vier Phasen, bei denen die Auswirkungen mit der nächst höheren Folgephase steigen. Meistens beginnen Notlagen eher schleichend und beeinflussen über die Dauer immer mehr das Geschehen im Unternehmen. Viele Problemsituationen lassen sich in ihrer Auswirkung durch vorrausschauendes Handeln reduzieren. Hierfür ist es wichtig die Ansätze für das Managen von Ausnahmesituationen zu kennen.

 

„Agieren statt reagieren!“ 

 

 

Ansätze für das Managen von Krisensituationen

Für das Managen von Problemsituationen gibt es verschiedene Ansätze. Ein zentraler Ansatzpunkt ist dabei die Reduzierung der Kosten. Erreicht werden soll diese Reduzierung meistens durch die Verschlankung von Prozessen, womit bspw. Produktions- und Personalkosten eingespart werden. Im Fokus steht dabei die Vereinfachung der betrieblichen Abläufe. Insbesondere die nicht-wertschöpfenden Prozesse sollen dabei auf ein Minimum reduziert werden. Nicht im Fokus steht die Verringerung des Personals. Die Vermeidung von Verschwendung und die damit einhergehende Ressourceneffizienz ist insofern grundlegend, weil mit minimalem Einsatz maximaler Erfolg generiert wird. Durch die Verschlankung der Prozesse wird die schnelle sowie die flexiblere Reaktion auf das Marktgeschehen gefördert.

Ein weiterer wichtiger Ansatz ist die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung. Die Qualität hat großen Einfluss auf die Ressourceneffizienz. Ein Beispiel: Ein Produkt, das nach der Produktion immer wieder nachgebessert werden muss, bindet viele Ressourcen, ob personelle Kapazitäten, Materialien oder Maschinen. Im Dienstleistungssektor kann dies ähnlich betrachtet werden. Läuft bspw. die Aufnahme von Projektdaten nicht einwandfrei, ist davon auszugehen, dass im Nachhinein große Nachbesserungen erforderlich sind. Die Qualität hat somit auch großen Einfluss auf die Produktivität. Bei schlechter Qualität wird mehr Ausschuss generiert, infolgedessen werden durch die erforderliche Neuproduktion viele Kapazitäten verschwendet.

Eine agile Unternehmenskultur ist eine Vorgehensweise, um flexibel auf verschiedene Veränderungen am Markt reagieren zu können. Die agile Unternehmenskultur setzt auf Transparenz und gegenseitigem Vertrauen an Stelle von Kontrolle. Diese fördern den Wissensaustausch und konstruktives Feedback, was wiederum die Anpassungsfähigkeit und Innovationen unterstützt. Weiterhin zeichnet sich eine agile Organisation durch eine „Lessons Learned Kultur“ aus. Beim „Lessons Learned“ wird nach Projektabschluss ein Review durchgeführt und im Projektteam darüber gesprochen was gut und was nicht gut lief. Hierdurch soll einerseits die Wiederholung von Fehlern vermieden, andererseits sollen positive Ansätze für ein ähnliches Folgeprojekt übernommen werden.

Die Kundenfokussierung ist ein nicht zu vernachlässigender Aspekt, um Krisen zu managen. Hierbei geht es darum, die Wünsche und Erwartungen der Kunden zu verstehen und diese dann bestmöglich zu bedienen. Elementar ist dementsprechend dabei, ihre Präferenzen zu kennen. Hiermit sollen die Kundenzufriedenheit erhöht und starke Kundenbeziehungen aufgebaut werden.

Alle in diesem Abschnitt erläuterten Maßnahmen wie Kostenreduzierung, Verschlankung der Prozesse, Qualitätssteigerung, agile Unternehmenskultur und Kundenfokussierung zeigen mögliche Ansätze für das Bewältigen von Krisensituationen. Im Lean Thinking wird die Optimierung dieser Maßnahmen anhand von Arbeitsphilosophien, Prinzipien und Methoden aufgegriffen. Im Folgenden tauchen wir tiefer in das Lean Thinking ein, um dein Mindset zu stärken.

„Fokus setzen!”

 

 

Fundamentals für die richtige Umsetzung des Lean Thinkings

Bevor wir zum Kern des Lean Thinkings kommen, müssen wir einen kurzen Blick auf seine Anfänge werfen. Populär wurde Lean durch Lean Management, was so viel wie „schlanke Leitung“ bedeutet. Verwendung fand es in seinen Anfängen Mitte des 20 Jahrhunderts bei Toyota, wodurch es dem Unternehmen gelang, eine stabile Prozessorganisation aufzubauen sowie ein hohes Qualitätsniveau zu erreichen. Dies gelang dabei durch die Betrachtung der Kundenbedürfnisse. Auf Grundlage dessen wurden die Tätigkeiten im Unternehmen in wertschöpfend und nicht wertschöpfend unterteilt. Letztlich wurden die nicht wertschöpfenden Tätigkeiten in vermeidbar und nicht vermeidbar kategorisiert. Die vermeidbaren Tätigkeiten, wie unnötige Wartezeiten, galt es dann zu beseitigen. In seiner Gesamtheit vereint Lean Management eine Vielzahl an Arbeitsphilosophien und Methoden, um die nicht wertschöpfenden Tätigkeiten herauszufiltern und auf diese Weise schlanke Prozesse zu gestalten.

Im Lean Thinking geht es vermehrt um die Anwendung der Lean-Prinzipien & -Methoden in allen Geschäftsbereichen eines Unternehmens. Ein wesentlicher Aspekt ist das Verinnerlichen der Lean-Philosophie, bevor es im Unternehmen implementiert und ausgeführt wird. Hier wird gerne das Shu-Ha-Ri aus dem Japanischen aufgegriffen: „Lerne von Experten, bevor du es anwendest“. Für den Erfolg des Lean Thinkings sind das verankerte Mindset und die richtige Anwendung der Arbeitsphilosophien, der fünf Kernprinzipien und der Methoden elementar.

„Mindset programmieren!“

 

Arbeitsphilosophien des Lean Thinkings als Fundament für das Mindset

Die japanischen Arbeitsphilosophien beinhalten Weisheiten, die das Mindset und den Horizont erweitern, um unternehmerische Abläufe und Tätigkeiten zu verbessern. Diese Philosophien helfen insbesondere, um auf strategischer Ebene eine Unternehmenskultur zu etablieren. Allgemein können sie aber auch für die Verbesserung alltäglicher Abläufe genutzt werden. Zur Veranschaulichung sind hier ein paar der wichtigsten Arbeitsphilosophien und deren Grundgedanken genannt.

 

Japanische Arbeitsphilosophien

Shu-Ha-Ri

Shu-Ha-Ri ist eine Technik des Lernens und kommt aus der japanischen Kampfsportart. Es beschreibt drei Stufen des Lernens. In der ersten Stufe lernt man den Prozess. In Stufe zwei werden die Werte und Prinzipien verinnerlicht. In der dritten Stufe wendet man sein Wissen an und generiert selbst Erfahrungen. Mit Hilfe der gebildeten Erfahrungen geht man letztlich seinen eigenen Weg als Experte. Besonders in Krisensituationen können Erfahrungen ausschlaggebend sein. So können bspw. Lean-Experten engagiert werden, die in Ausnahmesituationen helfen können und von denen man lernen kann.

Kaizen

Kaizen bedeutet wörtlich übersetzt so viel wie „Veränderung zum Besseren“. Mit Kaizen wird Perfektion angestrebt, die kontinuierliche Verbesserung steht dabei im Vordergrund. Der Kaizen-Gedanke hilft dir dabei dich stets zu verbessern und dich nicht auf vergangenen Erfolgen auszuruhen. Freddy Quinn brachte es mit seinem Satz auf den Punkt: „Nichts ist so alt wie der Erfolg von gestern“. Sofern man diese Gedanken nicht beherzt, läuft man schnell Gefahr nur Mitläufer auf dem Markt zu werden. Dies kann ggf. schon der erste Schritt Richtung Krise sein.

Kata

Kata stammt ebenfalls aus der japanischen Kampfkunst und bezeichnet die routinemäßige Abfolge von Bewegungsabläufen, bis diese in Perfektion ausgeübt werden können. Im Lean Thinking meint es detailliert das Aufbauen von Kompetenzen durch Lern- und Verhaltensroutinen und das Handeln nach einer bestimmten Abfolge (z.B. dem PDCA-Zyklus). Insofern wird Kata getreu dem Motto „Erst denken, dann lösen“ ausgeführt. Kata hilft dir dabei Projekte, Abläufe usw. gut strukturiert anzugehen und die vorher bestimmte Qualität zu erreichen.

Gemba

Gemba ist in Kaizen definiert und bedeutet so viel wie „Ort des Geschehens“ oder „der reale Ort“. Im Lean Thinking ist damit gemeint, dass alle Probleme in den Abläufen oder Tätigkeiten direkt vor Ort (also dort, wo sie tatsächlich ausgeführt werden) beobachtet und optimiert werden können. Das Beobachten vor Ort steht dabei im Fokus, denn dadurch lassen sich oft schon eine Vielzahl an Problemen feststellen.

Poka-Yoke

In Poka-Yoke geht es darum, unnötige Fehler zu vermeiden und demzufolge das Qualitätsniveau zu steigern. So sollen durch Sicherheitsmaßnahmen die Fehler aufgedeckt und die Weitergabe der Fehler verhindert werden. Die Sicherheitsmaßnahmen können technische Aspekte beinhalten oder durch zusätzliche Prozessschritte ausgeführt werden. Mit Hilfe von Poka-Yoke werden die Kosten reduziert indem weniger Ausschlussware entsteht und zugleich das Qualitätsniveau verbessert wird.

 

Die 3 Ms – Verschwendungsarten im Lean Thinking

Das Konzept der 3 Ms zielt auf die konsequente Eliminierung von Verschwendungen ab. Unterteilt werden die 3 Ms in Muda, Mura und Muri. Muda beschreibt die Eliminierung der Arbeitsschritte, die keinen Mehrwert besitzen. So wird Muda auch mit „sinnlose Tätigkeit“ übersetzt. Innerhalb von Muda werden sieben unterschiedliche Arten der Verschwendung differenziert. Gerne werden diese unter TIMWOOD (Transport, Inventory, Motion, Waiting, Over-Production, Over-Engineering, Defects) zusammengefasst. Mura bezeichnet die Unausgeglichenheit in der Belastung. Hier können Fehler in der Harmonisierung zu Warteschlangen und dementsprechend zu einer nicht vollen Auslastung der Kapazitäten führen. Beispielsweise wartet eine Person auf die Arbeitsergebnisse einer anderen Person, die aber durch Überlastung nicht rechtzeitig liefern kann. Diese Situation sorgt insofern für eine Verschwendung von Kapazitäten, als eine Person wartet und weiterarbeiten kann. Folglich lässt sich eine Ineffizienz feststellen. Bei Muri ist die Rede von der Überlastung von Mensch oder Maschine. Durch die Überbeanspruchung (z.B. durch Stress, Übermüdung, Anlagenfehler) können Fehler in den Arbeitsprozessen passieren oder zumindest zu einer verlangsamten Durchführung der Arbeitsprozesse führen.

Gerade in Krisensituationen helfen dir die 3M’s, Verschwendungen zu identifizieren und zu eliminieren. Die Arbeitsphilosophien helfen dir insbesondere auf der strategischen Ebene und bei der Bildung deines Mindsets hinsichtlich einer nachhaltigen Prozessorganisation. Auf der operativen Ebene werden die fünf Prinzipien und die Methoden dir weiterhelfen dein gewonnenes Mindset erfolgreich anzuwenden.

„Arbeitsphilosophien verstehen und verinnerlichen!“

 

Lean Thinking Uebersicht

 

Die fünf Prinzipien und die Methoden des Lean Thinkings

Im Lean Thinking gibt es fünf existierende Kernprinzipien, die das Fundament bilden. Diese Kernprinzipien lassen sich auf die verschiedensten Bereiche wie Produktion, Dienstleistungen und Administration abbilden. Anhand derer kann eine grundlegende Struktur für die Analyse und Optimierung von Prozessen geschaffen werden, indem man sich an ihnen orientiert. So können vorrausschauend Krisensituationen vermieden werden.

Die 5 Kernprinzipien vom Lean Thinking

Define Value – Werte identifizieren

In der Analyse der Prozesse besteht der erste Schritt bei der Einführung einer schlanken Organisation darin, den Wert aus Sicht des Kunden zu identifizieren. Im Wesentlichen geht es darum die Kundenbedürfnisse zu erkennen und dementsprechend das unternehmerische Handeln auszurichten. Zentrale Fragen sind: Was will der Kunde? Wofür ist der Kunde bereit zu zahlen? Wodurch wird der WOW-Effekt bei dem Kunden ausgelöst?

Identify and analyse Value Streams – Wertströme identifizieren und analysieren

Als nächstes werden die Wertschöpfung und alle dazugehörigen Aktivitäten im Gesamtkontext betrachtet. Als Frage muss beantwortet werden: „Welche Prozesse sind wichtig damit die Kundenbedürfnisse erfüllt werden?“ Elementar ist die ganzheitliche Betrachtung der Prozesse. Hierbei hilft Mieruka – abstrakte und komplexe Sachverhalte durch Visualisierungen, bspw. Kanban oder Post-Its, greifbar zu machen.

Create Flow – Fluss erzeugen

Im nächsten Schritt geht es darum die wertschöpfenden Prozesse zu harmonisieren und damit u.a. Mura zu verhindern. Sofern dieses gelingt, können Durchlaufzeiten optimiert und Wartezeiten bestmöglich vermieden werden. Besonders geeignet ist hier der persönliche Austausch in Schnittstellenbereichen, um dort für Transparenz zu sorgen und die Harmonisierung der Prozesse voranzutreiben.

Establish Pull – Hol Prinzip statt Bringschuld

Bei Establish Pull wird der Prozess erst durch die Anforderung vom nachgelagerten Prozess ausgeführt und nicht auf Verdacht ausgeübt. Lagerbildungen werden vermieden, da der Kundenwunsch der Startpunkt aller Tätigkeiten ist.

Pursuit Perfection – Streben nach Perfektion

Das fünfte Prinzip behandelt den Kaizen Gedanken, das „Streben nach Perfektion“. Dieser Gedanke ist elementar für das Mindset und infolgedessen für die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse. Egal an welcher Stelle der Prozess sich befindet und wie lange er bereits ausgeübt wird, es lassen sich immer wieder Verbesserungen identifizieren.

Die Lean Thinkinging Methoden

Lean Thinking bietet eine Vielzahl an verschiedenen Methoden, um Abläufe systematisch zu analysieren, zu bewerten und zu verbessern. Diese Vielzahl an Methoden helfen dabei, das gewonnene Mindset anzuwenden und somit vorrausschauend oder in Krisensituationen Prozesse zu analysieren und zu verbessern. Grundsätzlich stehen die Methoden mit den Arbeitsphilosophien in Verbindung. Deutlich wird dieses am Beispiel des Gemba Walks.

Gemba Walk

Der Gemba Walk greift die zuvor beschriebene Arbeitsphilosophie Gemba, den Ort des Geschehens, auf und verbindet es mit den folgenden Einsatzgebieten: der Abbildung eines Prozesses, der Durchführung von Risikoanalysen und der Durchführung von Prozessanalysen. Elementar im Gemba Walk ist, dass die Abläufe vor Ort vom Management beobachtet und, sofern sich Verbesserungspotenziale bieten, diese direkt umgesetzt werden. Dabei beruht die Durchführung des Gemba Walks auf fünf aufeinander aufbauenden Schritten:

  1. gehe zu Gemba
  2. Sachverhalt prüfen
  3. Sofortmaßnahmen einleiten
  4. Ursache analysieren
  5. standardisieren

 

Innerhalb der einzelnen Schritte können die 5W-Technik (Sofortmaßnahmen einleiten) sowie die 5S-Methode oder das Ishikawa Modell (Ursachen analysieren) methodisch unterstützen.

5W-Technik

Die Herkunft der 5W-Technik ist Kaizen. Weiterhin wird diese Technik auch die Warum-Technik oder die 5 Whys genannt. Mit Hilfe der 5W-Technik werden relativ simpel die Fehlerursachen aufgedeckt. Am Anfang wird das Problem (Was?) festgehalten, danach wird tiefergehend die Ursache mit der kontinuierlichen Frage nach dem Warum erforscht. Selbst wenn die Ursache nicht vollständig aufgedeckt ist, so lässt sie sich damit stark eingrenzen. Sofern kein Ursachenergebnis erzielt wurde, kann die Ursachenforschung auch fortgeführt werden.

5S-Methode

Die 5S-Methode beschreibt die systematische Vorgehensweise zur Gestaltung der eigenen Arbeitsumgebung, ob am Schreibtisch oder am Förderband. Mittels dieser Methode sollen Verschwendungen vermieden werden. Häufig wird diese Methode im Kreislauf dargestellt und beinhaltet die Schritte:

  1. Seiri (Aussortieren)
  2. Seiten (Aufräumen)
  3. Seiso (Arbeitsplatz sauber halten)
  4. Seiketsu (Abmachungen als Regel)
  5. Shitsuke (alles einhalten und verbessern)

 

Anwendung findet die Methode im Gemba Walk und im Rahmen von KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) -Workshops.

PDCA-Zyklus

Ein Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung ist der PDCA-Zyklus (auch Deming-Kreis oder Deming Circle), welcher auf dem Kaizen-Gedanken beruht. Er besteht aus den vier Phasen, Plan, Do, Check und Act. In Plan werden die Verbesserungsthemen identifiziert und die Probleme voneinander abgegrenzt und analysiert. Weiterhin werden in der Plan-Phase die Ziele definiert und die genaue Umsetzung geplant. Die Do-Phase beinhaltet die Koordination der Umsetzung und die dazugehörige Dokumentation. In der Check-Phase wird die Wirksamkeit der Maßnahmen, mittels eines Soll/ Ist-Vergleichs, überprüft. Im Falle der Zielerreichung werden in der Act-Phase die Erfahrungen gesichert und es wird ein Standard definiert, siehe SDCA-Zyklus. Sofern das Ziel nicht erreicht wird, wird hier ein erneuter PDCA-Zyklus gestartet. Falls im Durchlauf schon frühzeitig Fehler auftreten, bilden diese den Ausgangspunkt für einen erneuten Durchlauf der Plan-Phase. Der PDCA-Zyklus ist eher ein reaktiver Ansatz, als ein proaktiver. Dafür bietet dieser durch den leichtverständlichen Aufbau keine Schwierigkeiten im Verständnis und verhilft zu einer kontinuierlichen Verbesserung.

Wertstromanalyse

Die Wertstromanalyse beschreibt die Visualisierung und Verbesserung aller Prozesse, die von einem Unternehmen bis hin zum Kunden eingesetzt werden. Die Verbesserung findet auf Basis der Visualisierung statt. Anhand dieser sollen die Verschwendungen in den Bewegungen aufgedeckt und Verbesserungspotenziale identifiziert werden. Weiterhin bilden die aus der Wertstromanalyse gewonnenen Daten die Grundlage für die Berechnung von Kennzahlen und die dazugehörige Bewertung des Ist-Stands. Für die Transparenz der Wertstrom-Diagramme ist die einheitliche Verwendung der Symboliken wichtig.

Weitere wichtige Methoden im Bereich des Lean Thinking:

  • Kanban
  • Six Sigma (Lean)
  • Total Quality Management
  • Total Productive Maintence

 

Diese Vielzahl an Methoden helfen dir auf operativer Ebene dein gewonnenes Mindset richtig anzuwenden und deine Prozesse kontinuierlich zu hinterfragen und zu verbessern.

„Facetten der Prinzipien und Methoden begreifen, um diese gekonnt anzuwenden!“

 

Fazit: Lean Thinking

Insgesamt bietet Lean Thinking durch seine verschiedenen Prinzipien und Methoden vielfältige Möglichkeiten, um Krisensituationen zu meistern, indem es wichtige Aspekte wie die Kostenreduktion, das Min-Max-Prinzip, die Qualitätssteigerung, den Kundenfokus sowie die agile Unternehmenskultur in seiner Philosophie aufgreift. Das Verständnis der Arbeitsphilosophien hilft dabei, den Horizont des Mindsets zu erweitern und neue Potenziale zur Verbesserung zu identifizieren. Anhand der Methodenvielfalt bietet sich die Möglichkeit Prozesse kontinuierlich zu verbessern und dementsprechend wettbewerbsfähig zu sein. Trotz allem gilt es zu berücksichtigen, dass Lean Thinking kein Allheilmittel ist. Nicht um jeden Preis sollte im Unternehmen verschlankt werden, sondern immer die komplette Wertschöpfungskette und die Ziele des Produktes aus Sicht des Kunden berücksichtigt werden. Lean Thinking ist auch kein Prinzip, das sich von heute auf morgen im Unternehmen etablieren lässt. Um die vollständige Wirkung von Lean Thinking zu erreichen, muss das entsprechende Mindset in der Firmenkultur und damit über alle Arbeitsebenen hinweg verankert sein. Sofern die Verankerung des Mindsets in der Firmenkultur gelungen ist, lässt sich dem Anwendungsbereich keine Grenzen setzen und die Zukunft nachhaltig gestalten!

„Wir können die Zukunft nicht voraussagen, aber wir können sie gestalten.“

 

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